Ventes entrantes ou sortantes, le débat épique continue. Dans cet article, nous allons décomposer quelle voie est la bonne pour votre startup, et comment mettre en œuvre chacune d’elles.

Construire une traction précoce dans le monde des logiciels B2B est difficile. De nos jours, de nombreuses startups sont fondées par quelques gars seulement. Avec un, deux ou trois fondateurs travaillant à temps plein, les ressources sont serrées. Pour survivre, vous devez vous concentrer clairement sur une stratégie étroite et bien l’exécuter.

L’un des premiers choix que font tous les fondateurs est de choisir entre les modèles de vente inbound ou outbound. J’ai fait l’un de ces choix il y a quelques années : un choix qui s’est avéré être le mauvais.

Voici mon histoire : j’ai choisi les ventes entrantes, mais je suis passé aux ventes sortantes quelques années plus tard et j’ai beaucoup appris tout au long de ce parcours.

La croissance rapide n’est pas toujours la meilleure stratégie

Il y a presque quatre ans, nous avons construit Quote Roller : une application de type logiciel-service qui aide à construire et à livrer des propositions de vente. Mon cofondateur et moi étions tous deux ingénieurs, et nous dirigions à l’époque une société de développement web. Le produit a été construit à partir d’un besoin interne et a été conçu pour les petits studios de développement web, comme celui que nous dirigions à l’époque.

En tant qu’ingénieurs, nous n’étions pas vraiment excités à l’idée de construire une entreprise avec un tas de vendeurs. Nous avions prévu de créer un produit intuitif que les clients pourraient découvrir sur Internet, et comprendre par eux-mêmes. Le choix de l’inbound était donc naturel.

Le produit a été lancé au milieu de l’année 2011. Nous nous sommes concentrés sur tous les types de marketing en ligne : places de marché de logiciels, contenu, publicités, etc. En tant que startup, le référencement était la source de trafic la plus importante pour nous. À partir de là, nous avons commencé à générer une quantité décente de trafic, dont une partie se convertissait en inscriptions.

À la mi-2012, nous obtenions des milliers d’inscriptions sur une base mensuelle. Tout était en libre-service, car nous n’essayions pas d’être proactifs et certains clients se convertissaient eux-mêmes. Nous avons commencé à générer des revenus. Début 2013, nous avons levé des fonds pour investir dans la croissance.

À la mi-2013, nous avions des milliers de clients payants, mais étions néanmoins assez découragés.

Voici pourquoi :

1. Canaux entrants

Nos canaux de prospects entrants ont commencé à atteindre leur pleine capacité et certains canaux étaient déjà au maximum. Par exemple, nous n’étions pas en mesure d’acheter plus de trafic pour des mots-clés comme « logiciel de proposition » sur AdWords, car il n’y avait tout simplement pas assez de recherches. Ces conditions ont considérablement limité notre capacité à évoluer rapidement parce que les types de prospects acheminés vers notre entreprise ne correspondaient pas à l’idéal.

2. Taux de désabonnement élevé

Un résultat malheureux d’avoir un moteur de vente uniquement entrant était des taux de désabonnement plus élevés. Nous n’attirions pas les clients qui avaient le plus besoin de notre produit et qui étaient prêts à payer plus cher pour l’obtenir. La plupart de nos clients étaient de petites agences, des indépendants et des entreprises de moins de 20 employés. Ces segments cibles étaient très imprévisibles parce qu’ils changeaient fréquemment d’outils ou faisaient faillite.

3. La répartition du marché était trop large

Une autre leçon que nous avons tirée est que notre flux entrant de prospects était trop large, ce qui a fait que la qualité de nos prospects était très variable. Nous avions trop d’industries différentes et de marchés verticaux qui exigeaient des choses différentes dans le produit. Il a commencé à devenir très clair pour nous que nous devions établir une stratégie de vente/marketing qui attirerait, convertirait et conserverait des clients fidèles.

4. Besoin d’une meilleure adéquation produit/marché

Un autre problème que nous avons rencontré est que notre adéquation produit/marché a commencé à se détériorer. Pendant deux ans, notre stratégie de développement a suivi le retour donné par le large éventail de clients que nous avons acquis grâce au marketing entrant. Comme tous ces clients étaient de petite taille, nous construisions un produit qui n’était pas adapté aux grandes entreprises. Si nous voulions faire évoluer notre entreprise et répondre à un besoin non satisfait plus large sur le marché, nous devions réévaluer le profil de notre client idéal et l’adéquation produit/marché pour nous assurer que nous développions une technologie qui apporterait de la valeur aux clients pendant très longtemps.

5. Pas un modèle de revenus évolutif

En tant que startup, il arrive un moment où le démarrage poussif doit se transformer en une croissance significative et durable. Au début, nous avons appris à attirer des visiteurs, maintenant nous devons attirer le bon type de visiteurs qui se convertiront en clients fidèles et payants à long terme. Pour y parvenir, nous avons dû mettre en place un processus solide de vente de produits afin de nous assurer que nous recherchions des clients hautement qualifiés. C’est ce qui crée en fin de compte une base stable pour des revenus prévisibles et une croissance rapide.

Après deux ans à compter uniquement sur l’inbound, nous avons réalisé que nous devions reconstruire notre produit.